Durante vários anos, Stellantis adoptou uma estratégia particularmente agressiva em relação aos seus fornecedores. Uma política de redução de custos levada ao extremo, reivindicada ao mais alto nível por Carlos Tavares, que não hesitou em afirmar ser «o número um da impopularidade». Mas hoje, o tom mudou radicalmente. Acima de tudo, o Grupo está a reconhecer que esta abordagem atingiu os seus limites.
Uma mudança estratégica
O tom é dado por Stéphane Dubs, diretor de compras da Stellantis para a Europa alargada. Numa entrevista com Atuação automática, O Grupo admite claramente que a atitude que adoptou até agora já não está adaptada à situação atual do mercado. Num contexto industrial tenso, com a pressão regulamentar, a transição para os veículos eléctricos e o aumento da concorrência, o Grupo está a rever a sua abordagem. «A questão é: face a estas dificuldades, será que uma atitude brutal é a melhor solução? Pensamos que não», explica.
Esta mudança surge após um período marcado por uma política de redução drástica dos custos, incluindo uma forte concentração nos países de baixo custo e uma redução da base de fornecedores de até 15 %.
O fim de uma cultura de luta pelo poder
O que está a mudar hoje não é apenas a retórica, mas a mentalidade. Stellantis reconhece agora que a abordagem puramente transacional, resumida a uma negociação permanente dos preços, já não é suficiente. «As posições arrogantes de ambas as partes [...] não são a melhor forma de resolver os problemas», explica Stéphane Dubs. Uma declaração que marca uma rutura clara com a filosofia do passado.
Sob o impulso de Antonio Filosa e Emanuele Cappellano, o fabricante está agora a tentar reconstruir uma relação mais colaborativa com os seus parceiros industriais. O objetivo é claro: passar de uma relação de poder para uma relação baseada na cooperação.
Um conselho de fornecedores para restabelecer a confiança
A criação do Supplier Advisory Council Europe simboliza este ponto de viragem. Reunido pela primeira vez em Turim no final de março, este conselho reúne cerca de vinte fornecedores, bem como organizações profissionais como a Fiev e a Anfia. Uma caraterística notável é o facto de o Stellantis não dirigir este organismo sozinho. Os próprios fornecedores ajudam a definir as prioridades, centrando-se em questões multifuncionais como a visibilidade do volume, a resiliência da cadeia de abastecimento e a inovação.
A ideia é deixar de ter uma relação centrada apenas em negociações comerciais e construir soluções globais. Uma mudança profunda num sector em que as discussões se resumem frequentemente a uma simples pergunta: «É demasiado caro».
A pressão sobre os custos mantém-se... mas está a mudar de forma
No entanto, a Stellantis não está a tornar-se subitamente um fabricante «suave». A pressão sobre os preços continua a existir, mas a forma como é aplicada está a mudar. Em vez de impor reduções de preços, o Grupo procura agora trabalhar com os seus fornecedores para identificar ganhos de desempenho. Isto é conseguido através de práticas concretas, como a análise comparativa de peças concorrentes e a co-engenharia.
O objetivo continua a ser o mesmo: comprar ao preço certo. Mas o método está a tornar-se mais factual e colaborativo. Outra mudança importante é acelerar a implementação de optimizações durante a vida dos modelos, em vez de apenas quando os projectos são lançados. Esta é uma forma de partilhar os ganhos mais rapidamente... e evitar bloqueios.
Uma forma rara de autocrítica no sector
É significativo o facto de a Stellantis reconhecer também as suas próprias limitações internas. O Grupo admite que não foi capaz de explorar plenamente as ideias apresentadas pelos seus fornecedores, nem de as aplicar com a rapidez necessária. Esta autocrítica conduziu à introdução de uma nova organização inspirada nas práticas observadas na América do Sul. Esta autocrítica está longe de ser insignificante: mostra que o fabricante já não procura apenas exercer pressão, mas também melhorar o seu próprio funcionamento.
Por detrás desta mudança de atitude está um importante desafio estratégico. Num sector em plena mutação, a Stellantis deve assegurar o seu ecossistema industrial. Para se manter competitivo face a concorrentes por vezes mais integrados ou apoiados por políticas industriais fortes, o Grupo deve voltar a ser um parceiro atrativo para os seus fornecedores, nomeadamente em domínios-chave como a eletricidade e o software. No fim de contas, a mensagem é clara: no automóvel de amanhã, não basta impor. É preciso convencer.
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É um pouco fácil admitir que se está errado depois dos factos. Não sei se teria sido a mesma coisa se a situação tivesse sido mais favorável ao Grupo! Quanto ao Carlos Tavares, este tipo de perfil cínico e manipulador faz estragos nas empresas. Conheci...
1 ano de reconhecimento disto, reconhecimento daquilo, mas continua a mesma porcaria insípida nos concessionários. Ainda faltam pelo menos mais 2 ou 3 anos de decisões da era Tavares, e estou a falar apenas de veículos novos...
Francamente, quando se vê o Filosa a demorar um ano a elaborar um plano...
Antes de criticar Filosa por ter posto em prática um plano, Elkan tinha de compensar toda a porcaria que Tavares tinha feito e escolher um novo CEO que também teria de pensar em todas as marcas do grupo, o que não pode ser feito de um dia para o outro, dadas as dificuldades com os carros eléctricos e o escândalo da Puretech.
Vejo uma ligeira diferença entre 1 dia e 1 ano, mas mesmo assim...
Quanto ao Elkann, em vez de tentar compensar as asneiras do Tavares, teria feito melhor em impedi-lo de as fazer. Dito isto, ele próprio está habituado a vender as jóias da família...
Como se costuma dizer, os estragos foram feitos na altura da fusão, optou-se por escolher o Tavares como CEO do grupo, e depois o Conselho de Administração apercebeu-se um pouco tarde que estava no caminho errado. .
Tavares deve ter tido Trump como modelo: brutalidade, não colaboração com os fornecedores.
Mas como é que este tipo pode ter sido deixado no comando de Stellantis durante tanto tempo?
O Estado francês e a PSA, creio eu, são uma condição para a fusão.
Após 5 anos, o que é que a parte italiana (ou americana) ganhou com esta fusão?
É tudo uma questão de comunicação. Stellantis tornou-se a nova GM europeia, com todas as conotações negativas que isso implica. Era urgente reagir ou arriscar-se a tornar-se a bête noire industrial em que a FCA Europa já se tinha tornado, pelo menos em parte.
Falar de «FCA Europa» não faz sentido, o Grupo Fiat comprou a Chrysler em 2014, desalavancou durante anos, recuperou a sua rentabilidade, produziu motores de alta qualidade em parceria com as suas subsidiárias no Brasil e nos EUA (GSE e GME), desenvolveu uma excelente plataforma de combustão (Giorgio), híbrida (Evo) e eléctrica (500e e Maserati Folgore), estabeleceu uma parceria com a Samsung para o infotainment. Tavares varreu tudo para debaixo do tapete. O Tonale poderia ter sido melhor, é verdade.
Aha, nu weten we waarom ze zo'n waardeloze auto's maken die spontaan uit elkaar vallen.
Nu goed, dat is dubbel interessant voor het bedrijf: één keer verdienen door spotgoedkope (minderwaardige) onderdelen te gebruiken, en een tweede keer verdienenen door hun klanten peperdure herstellingen te verkopen om de minderwaardige onderdelen te vervangen door nieuwe minderwaardige onderdelen.
E ainda não se pode dizer que tenha sido um milhão de vezes!
Je moet het maar doen!
Entretanto, a MG Motors (SAIC) no segmento generalista e o trio BMW/Mercedes/Porsche no segmento topo de gama/luxo estão a progredir rapidamente. Espero que não seja tarde demais, ainda há o design e a herança histórica, mas quando leio o chefe de design a falar da Maserati e vejo o que está a sair da Alfa e da Fiat, tenho medo.
Mais vale tarde do que nunca, como diz o ditado. De facto, as frequentes mudanças de pé do Stellantis e o stop and go que lhe é imposto não optimizam as suas operações e serviços.